Ольга Ганченко

Фирменными секретами управления сетью магазинов, персоналом компании и взаимоотношениями с покупателями, а также новыми планами с «Технологическим порталом для магазинов» делится директор пермской розничной сети «СемьЯ» Ольга Ганченко.

В «семье» ритейлеров Перми много интересных персон, но особняком стоит сеть «СемьЯ»: товарооборот в 2010 году вырос на 13%, развиваются несколько форматов, обеспечен новый уровень сервиса покупателей. По мнению директора сети «СемьЯ» Ольги Ганченко в работе с покупателями и персоналом важно учитывать их культурные и психологические особенности.

Шашлыки, школьники и арбузы!

— Ольга, расскажите о сети и ваших конкурентных преимуществах?

— Сеть супермаркетов «СемьЯ» — это своего рода гарантия качества товаров, широкий ассортимент, высокая культура обслуживания и удобство совершения покупок. Всё это удачно отражено в рекламном девизе: «Живи со вкусом!». Наши конкурентные преимущества:

1. Ассортимент. Особое внимание мы уделяем свежим и качественным товарам: хлебобулочным изделиям, молочным и мясным продуктам, овощам и фруктам.

2. Гибкая ценовая политика. В сети проводятся сбытовые акции (ежемесячная «Время низких цен» по всем товарным группам, включая промышленные товары; еженедельная «Налетай!» на продукты повседневного спроса), сезонные предложения (например, «Сезон любви» с 10 февраля по 8 марта).

3. Дисконтная программа. Наша карта «3в1» (накопительная система в пределах от 2 до 5%) выдается при чеке от 500 руб., делится на 3 части, позволяя совершать покупки всем членам семьи и быстрее накапливать максимальный процент скидки на следующий месяц. У конкурентов либо нет дисконтных карт, либо используются бонусные системы, менее понятные клиентам.

4. Скидки для льготных категорий населения (участники ВОВ, труженики тыла, инвалиды и все категории пенсионеров). Применяются утром с 7:00 до 11:30 в размере 5%. Выгоду в рублях здесь не ищем. Польза в том, что сдвигается доля покупательского трафика на утренние часы.

5. Подарочные карты. Среди всех продуктовых сетей Пермского края имеются только у нас.

6. Система дополнительных услуг (действует не во всех магазинах): прием заявок на формирование заказов, информирование о поступлении временно отсутствующих в продаже товаров, заказ такси, информационные киоски, бесплатная доставка крупногабаритных покупок (от 10000 руб.).

7. Программа управления качеством обслуживания. С 2004 года действует единый стандарт обслуживания покупателей. Например, все продавцы-кассиры обучаются программе «Семейный стиль».

8. Современное торговое оборудование, которое делает магазин красивым и функциональным. Это ТХО Brandford, Linde, Arneg, Magma, «Гольфстрим», кассовые боксы «Разек» (Сатурн, Омега, Экотол), весы Digi.

— В чем заключается гибкая ценовая политика?

— Мы ведём системный анализ потребностей покупателей через отзывы по горячей линии и на интернет-сайте компании, проведением дополнительных исследований. Используем сбытовые акции по конкретным товарам, например, по шашлыкам — в мае—июне, «Школьный базар» — в августе—сентябре, «арбузная» — в сентябре.

Для привлечения внимания выделяются продукты на период постов, праздников, пикникового сезона, а также — праздничного ассортимента. Предлагаются акции «Три товара по цене двух», товары «с примоткой» (например, сковорода + лопатка, растительное масло + лопатка, стиральный порошок + кондиционер для белья, вода 2 л + 0,5 л), подарок за покупку, дегустации.

Ценовой демпинг мы регулярно применяем в сезонных предложениях: икра, шампанское, уголь, тюльпаны. Используем его в магазинах с особенно сложной конкурентной средой. При этом основные проблемы при проведении акций — нестабильные цены и нерегулярные поставки товаров.

Плюс дважды в год проводим трехмесячные программы лояльности, дающие возможность постоянным клиентам приобретать со скидкой специально подобранные линейки товаров (посуда, постельное бельё и прочее). Покупатели получают фишки за потраченные деньги, вклеивают их в специальный купон и, предъявив его на кассе, получают скидку 50% на акционный товар. Практикуются и бонусы за покупки на крупные суммы: купоны на скидки, приглашения в салон красоты, бассейн, боулинг. В день рождения покупателя — мы дарим скидку 7%.

Чтобы сотрудник вкладывал душу…

— Расскажите о сервисе, который предлагается покупателям.

— Мы — пионеры в крае (возможно, и в стране) в разработке, внедрении и обеспечении эффективной работы стандарта обслуживания покупателей. Ещё в 2004 году поняли: невозможно поддерживать хороший уровень сервиса в российских магазинах исключительно административными (привычными!) методами. Здесь нужно работать тоньше и умнее…

— Что вы имеете в виду?

— Нашу коммерческую разработку — «Мотивирующую систему управления качеством обслуживания». Это и стандарт обслуживания, и метод mystery shoppers (тайные покупатели), но главное — система поощрения, регламент управленческих действий, правильное информирование и психологическая поддержка сотрудников. И всё это опирается на особенности национальной культуры. При этом система является не навязанной сверху («правильной» с точки зрения руководства), а саморегулирующейся культурной средой, в которой мотивация основана на справедливых и интуитивно понятных принципах.

— То есть персонал для вас не расходный материал и не «офисный планктон»?

— Нет, это не планктон, процеживаемый сквозь компанию по принципу «что-нибудь, да застрянет»… Наши люди — наша ценность: от их настроения и самочувствия зависит благополучие сети. Но мы стараемся следовать мудрости: «Делай не человеку лучше, а — человека лучше!» Персонал «Семьи» — люди российской, прежде всего, русской культуры, со всеми её плюсами и минусами (например, необязательностью, как следствием «нелинейного восприятия времени»). Поэтому принципы стимулирования и мотивирования должны учитывать это культурное своеобразие — «большую дистанцию» власти, коллективизм, но и конкурентность.

Новому человеку и стать руководителем не так-то просто… Практически весь менеджмент в магазинах — это люди, выросшие на традициях и ценностях сети (честность, уважение к людям, производительный труд).

— Ваша политика управления персоналом отличается от HR-программ в международных сетях?

— Это преувеличение. Но с другой стороны пренебрежение культурными традициями весьма чревато… Если систему настроить исключительно на индивидуальные стимулы («голый» процент с продаж) в ущерб коллективным, то это может парализовать нормальное управление компанией. Причиной является комплекс культурно обусловленных «проблем»: совместная работа рождает ожидание более справедливого вознаграждения, а жесткое распределение — круговую поруку и «общинное» сопротивления попыткам индивидуализации.

Чрезмерное сокращение дистанции между рядовыми сотрудниками и руководителями также неполезно для российских компаний. Попытки изменить архетипические образы могут привести к нарушению системы управления и разрухе… В теории все может быть очень демократично, но уборщицы будут мыслить и жить по «феодальному», и в результате не будет ни уважения к руководству, ни (как следствие) чистоты.

— Какие принципы в работе с персоналом вы используете?

Мы уважаем ценности, традиции, привычки и даже причуды сотрудников и поэтому верим в человека; при необходимой жёсткости требований придерживаемся мягкости в обращении; своевременно информируем о происходящем в компании (врать не следует); не прибегаем к психологическому давлению и зомбированию. Не могу даже представить, чтобы у нас принуждали демонстрировать лояльность хоровым распеванием безликих «гимнов».

— Как заставить людей эффективно работать, чтобы они делали это с удовольствием, а не «из-под палки»?

— Правильная мотивационная система помогает работать «на все сто», но и требует регулярной настройки. Чем выше искусство управленца, тем охотней люди вкладывают в труд самое дорогое, что у них есть — душу. Приверженность своему делу, своей компании — вот высшая форма лояльности! И это справедливо прежде всего по отношению к представителям российской культуры.

Во многих международных сетях работников стремятся привлечь идеалами потребления: заработаешь больше денег — будешь лучше питаться, пользоваться большим комфортом, удобством, престижем. Нажимая на эти «кнопочки», пытаются заставить людей работать по максимуму? Как в кино: а где у него кнопка? Это и есть эксплуатация.

— Какова текучесть персонала в вашей сети?

— В 2010 году текучка продавцов-кассиров составила 36% (или 3% в месяц). Этот показатель хочется, конечно, снизить… Радует, что увольнения, связанные с недовольством сотрудников (зарплатой, нагрузкой, рабочим графиком, отношением руководителей) составили всего 11% от общего числа уволенных. Остальные причины житейского порядка: дети, учёба, смена профессии, адреса, здоровье, возраст.

Пермяки — между сетями и брендами

— Поэтапный приход в Пермь X5 Retail Group, «Седьмого континента», «Магнита» и Metro отразился на рынке?

— Конкуренция усиливается. Как местные, так и федеральные сети предлагают все форматы торговли: дискаунтеры, гипермаркеты, торговые площади до 200 кв. м. Но главным полем конкурентной борьбы остается ценовое предложение при общем росте цен на продукты питания и дефиците отдельных товаров. Покупатели снова чувствительны к ценникам и готовы дробить покупку между магазинами. К такой ситуации мы были готовы, и, благодаря эффективной политике закупок, прямым поставкам овощей и фруктов (из Санкт-Петербурга, Новороссийска, Новосибирска), у нас есть возможности снижать как закупочные, так и розничные цены.

— Как изменилась ваша доля рынка?

— Точную цифру просчитать сложно. Рост нашей доли тормозит, прежде всего, недостаточное количество подходящих торговых площадей, соответствующих нашим требованиям и стандартам. У нас зал супермаркета не должен быть меньше 500 кв. м.

Больше — лучше!

— Чем вы отличаетесь от местных сетей «Виват» и «Добрыня»?

— Во-первых, производительностью труда. До 2006 года по организации работы в магазинах мы были «как все». К примеру, сотрудники имели постоянный график работы и стабильное время смен. Как следствие — стремление не столько трудится, сколько досидеть до конца смены… С помощью западноевропейской консалтинговой фирмы мы перестроили работу в магазинах, увеличив производительность труда за первые полтора года в два, а к текущему моменту — в три раза. При двукратном сокращении затрат рабочего времени.

Во-вторых, системой управления качеством обслуживания. Наши собственные разработки позволяют уже много лет устойчиво поддерживать мотивацию персонала. Причем всего, а не только директоров магазинов!

— Каковы предпочтения пермского покупателя по отношению к брендам?

— Приверженность во многом зависит от товарной категории. Существует ряд товаров, где торговые марки очень сильны: кофе, чай, соки, шоколад. Есть категории, где особое значение имеет производитель — это характерно для местной колбасной, мясной и молочной продукции (например, мясокомбинат «Кунгурский», «Кэлми», хладокомбинат «Созвездие»). Совсем небольшую роль торговая марка играет в бакалее, рыбе, консервах, где продукция только фасуется различными поставщиками.

Немецкая копия и расширение сети

— В 2005 году вы запустили сеть дискаунтеров «Диско»…

— Причем в одном микрорайоне и одновременно 4 магазина — минимально необходимое количество, чтобы с распределительным центром обеспечить приемлемый срок окупаемости проекта. Идею также подсказала западноевропейская консалтинговая фирма. Мы создавали формат как копию «жёстких дискаунтеров» Германии и Нидерландов. Это был новый и довольно необычный для российской розницы проект.

Любопытно, что в 2005—2007 годах в «Диско» практически не ходили покупатели с достатком «средний» и «средний плюс». Но в последние годы социальное деление покупательского потока несколько выровнялось, и в ближайшие два года мы планируем открыть ещё несколько дискаунтеров. Да и найти место для небольших магазинов проще.

— Вы планируете расширение основного формата «СемьЯ»?

— В конце 2010 года была поставлена задача открытия новых объектов — но при сохранении требования максимальной рентабельности. В планах на 2011 год не менее 6 объектов, в следующем — такое же количество. Это будут магазины разных форматов, в том числе и дискаунтеры.

Качественные показатели для нас важнее количественных. Прежде всего, — экономика сети, и лишь затем — количество магазинов. Поэтому, в частности, развитие по франчайзингу не рассматриваем.